Fem nivåer av agilt ledarskap

Om vi utgår från stadier av ego-utveckling enligt Loevinger, hur ser ledarskap ut på respektive nivå? Hur utövar ledare som befinner sig på respektive stadie ledarskap? Vilka begränsningar har man på respektive nivå och vilka förmågor är det som utvecklas när man tar sig till nästa nivå? Det var frågor som Bill Joiner och Stephen Josephs undersökte närmare genom att intervjua ett stort antal ledare från olika stadier av ego-utveckling.

Först kan vi fråga vad som menas med agilt ledarskap, agile leadership? Idag talar man ofta om agile i mjukvaruutveckling som ungefär innebär att utveckla kod snabbare och mer flexibelt när det inte finns färdiga specifikationer.

Här beskrivs agile som anpassning till olika situationer, frågeställningar, högre komplexitet och högre takt av ständiga förändringar på ett aktivt och proaktivt sätt. Agile var en av de egenskaper som rankades allra högst av ledare för att hantera framtidens frågor enligt en undersökning Joiner och Josephs refererar till. Essensen i att vara agile är att kunna ta ett steg tillbaka och reflektera kring en situation för att sedan kunna gå tillbaka och verka utifrån det nya perspektivet, något som också kallas ”reflective action” som man kan jämföra med Bill Torberts ”action inquiry”. Och en grundläggande slutsats är att högre stadie innebär en bättre förmåga att anpassa sig till just detta och större agility.

Joiner och Josephs anger fyra olika dimensioner och förmågor som avspeglar ledarskapet:

Context setting agility: Förmåga att förstå och navigera i sin organisation. Hur komplex förståelse man har av hur sin organisation fungerar, vart organisationen är på väg, eller vart branschen eller världen är på väg.

Stakeholder awareness: Förmåga att förstå betydelsen av anställda eller andra aktörers eller intressenters perspektiv och intressen, och förmåga att ta hänsyn till, påverka och involvera dessa i arbetet.

Creative agility: Förmåga att se komplexa samband, men också att kritiskt ifrågasätta kunskap och egna antaganden, samt förmåga att skapa förändring i organisationen.

Self leadership agility: Förmåga till självinsikt, och att reflektera kring och lära av sina erfarenheter. Förmåga att motivera sig själv och utvecklas som ledare.

Här följer beskrivning av de fem stadierna som täcks av Joiners och Josephs genomgång. Stadierna svarar mot Loevingers stadie E5 self-aware till E9 integrated (vid tidigare stadier än så finner man ca 10% av ledarna). Som alltid bör man vara medveten om att beskrivningarna är förenklingar och att människor kan verka från olika nivåer vid olika situationer.

Expert: På expert-nivån har man typiskt ett analytiskt förhållningssätt men man är inte systemtänkande (utom möjligen inom sitt expertisområde). Synen på ledarskap är att folk ska göra som ledaren säger pga dennes ledarposition och expertis. Här skiljer man alltså inte på chef och ledare, eller på formell och informellt ledarskap. Självbilden är knuten till förmåga att lösa problem och förmågan till självreflektion är begränsad.

En expert kan vara perfektionistisk och döma andras prestationer därefter. Här finns endast en begränsad empati och förmåga att ta andras perspektiv, man ser ofta anställda som kuggar i ett maskineri som kan bytas ut om de inte fungerar som experten tänker. Man har svårt att prioritera och fungerar bäst som lösare av enstaka problem, ett i taget, eller som gradvis förbättrare av befintliga enheter eller förbättring av funktionalitet. Man tänker inte utanför ramarna för problemet.

Här finns en mycket begränsad medvetenhet om andra intressenter, som ofta ses som människor som är i vägen eller som ska sköta sin roll i maskineriet. En expert ser som regel liten nytta med feedback .

Achiever: Vid nästa stadie har man utvecklat en större förmåga till reflektion kring sig själv och till information och här förmår man också tänka strategiskt. En achiever kan sätta in enstaka uppgifter i ett större sammanhang, värdera vad som är optimalt resultat och utifrån detta prioritera uppgifter. Här har ett systemtänkande utvecklats, något man kan tillämpa i förståelsen av sin organisation som ett system. Man förstår också betydelsen av andra intressenter, men dit räknas bara kunder, aktieägare och egna underställda.

På achiever-stadiet finns en stark betoning på eget valda värderingar. Självkänslan byggs av att vara framgångsrik i sin karriär och att uppnå de eget valda målen. Man välkomnar feedback så länge denna är användbar för att uppnå de eget valda målen som typiskt sträcker sig 3-5 år framåt i tiden till skillnad från expertens ca 1 år. Om man ska coacha en achiever bör man börja med att ställa frågor som ”vart ska du”, ”vilket mål vill du uppnå”?

Här finns en bättre förmåga till empati och att ta andras perspektiv, och man förstår bättre vad som får folk att motiveras och kan använda det för att bättre styra gruppen mot det gemensamma målet. Man beordrar inte i första hand personalen utan motiverar den genom att skapa gemensamma utmanande, eftersträvansvärda och mätbara mål som aktiekurs.

 

Mellan achiever-stadiet och det efterföljande catalyst-stadiet drar Joiner och Josephs en skiljelinje och kallar det att gå från ett heroiskt till ett post-heroisk ledarskap. Den heroiska synen på ledarskapet går ut på att man ser ledaren som någon som står i fronten av hären: ”Ledarskap är att ansvaret vilar på mina axlar.” Storleksordningen 80% av alla ledare (ca 45% expert och ca 35% achiever i USA, liknande i Sverige) kan alltså ses som heroiska ledare.

I ett post-heroiskt ledarskap ser ledaren inte längre sig själv som mittpunkten och fixstjärnan utan snarare som en dirigent vars främsta uppgift är att ge teamet och alla andra förutsättningar att prestera och blomma ut. Den post-heroiska ledare, alltså de ca 10 % som befinner sig vid de högre stadierna, verkar ofta utanför rampljuset och i det tysta.

Vid den här skiljelinjen kan man också säga att det finns ett institutionellt tak, vilket innebär att organisationen och kulturen erbjuder stöd att utvecklas till achiever-stadiet med kurser, managementlitteratur, personligt stöd osv. Men mycket begränsat stöd erbjuds till de som går vidare förbi detta tak till de högre stadierna, vilket innebär att man ifrågasätter rådande normer och kulturer och söker ett eget förhållningssätt, oavsett hur populärt det är hos organisationen. Den här skiljelinjen är vad Kohlberg kallade steget från det konventionella till det post-konventionella.

Catalyst: På det här stadiet kan man i situationen reflektera över antaganden och känslor som tidigare missats. Man ser anställda som människor i första hand och är genuint intresserad av dessa och nyfiken på andra värderingar, även sådana som står i konflikt med de egna. Man vill inte bara uppnå mål utan också se till att dessa uppfylls kontinuerligt och på ett långsiktigt hållbart vis. En catalyst betonar ofta kreativitet, mångfald och livskvalitet snarare än mätbara kvantitativa och rationella mål.

För en catalyst är teamet större än individerna. Man strävar efter att skapa en kreativ och innovativ miljö, klimat och kultur där individerna trivs och kan växa. Man kan betona tänkande som går utanför ramarna och förverkligandet av inspirerande visioner som sträcker sig storleksordningen 10+ år framåt. Här lämnar man de trygga och rationella recepten och kastar sig ut i det okända, eller in i det okända inre.

En catalyst söker proaktivt kontakt och input från andra intressenter och söker också feedback för att öka mängden input. Man kan tänka utanför den egna branschen och jämföra sig med företag i andra branscher. Problem man gärna ger sig på är sådana som inte tidigare lösts och som kräver samarbete och kreativitet.

Co-creator: Den stora skillnaden gentemot föregående stadie är den växande förmågan att navigera i kaoset istället för att bara lita till att skapa en kreativ miljö. Här finns en förmåga att tillåta och hantera konflikter, både inre konfliker, konflikter på arbetsplatsen och sådana utanför företaget.

Ibland talar man om mindfulness eller medveten närvaro i stunden. Medan en catalyst kan reflektera kring enstaka tillfällen eller stunder har en co-creator en mer ständig närvaro och förmåga att reflektera i stunden, även i stormiga konfliktsituationer och när värderingar är i konflikt. Ibland sägs det att man måste ha gemensamma värderingar för att kunna ha tillit till varandra och samarbeta, men en co-creator kan hålla ett utrymme där fundamentalt olika värderingar kan tillåtas.

Här betonas en meningsfullhet i arbetet som sträcker sig förbi organisationens mål. Om en organisation ska kunna attrahera sådana människor kan inte företagets syfte och vision vara i alltför stor konflikt med vad en co-creator tycker är meningsfullt. Man skapar relationer med intressenter där ett ömsesidigt åtagande och syfte balanseras med individuell autonomi. En co-creator ser ledarskapet som ett sätt att tjäna ett högre syfte som denne förkroppsligar och delar med andra.

Här ser man som regel socialt och miljöansvar som nödvändiga aspekter av en organisations verksamhet och ser inte bara på aktiekurs eller kvartalsresultat. Man kan på den här nivån verka för att utveckla och transformera ett företag eller en hel bransch.

Synergist: En synergist besitter en än djupare intuition och förmåga att vara ständigt och stabilt närvarande i situationen och vara varse tankar, känslor och stämningar i stunden. Här finns en större förmåga att hantera komplexitet och konflikter. Det finns också en djupare känsla för meningsfullhet, men denne kan också förhålla sig kritiskt till denna meningsfullhet. En synergist kan göra allt som en co-creator gör, men gör det med mindre ansträngning, kan upptäcka små nyanser i stämningar och har en förmåga att utöva inflytande med en stark närvaro, förutom alla andra förmågor från tidigare stadier. Man kan uttrycka det som att alla stadier transcenderar och inkluderar föregående stadie.

En synergist kan ta större personliga risker och är inte rädd att förlora allt. Denne har en djupare förståelse för den mänskliga naturen och kan känna av skuggor och elefanter i rummet, och kan ställa frågan ”Vad behöver den här organisationen, kulturen eller mänskligheten bäst just nu?” och förkroppsliga svaret enligt Gandhis devis ”Be the change you wish to see in the world”.

En synergist kan förlita sig till ett ständigt flöde av kreativa lösningar som gagnar alla närvarande intressenter, även sådana som inte har någon talan som kommande generationer, och kan gå vidare med att testa och förankra lösningar hos olika aktörer.

Människor vid det här stadiet är oftast engagerade i globala frågor, även om organisationen de verkar i inte har sådana mål. En synergist styrs av en stark intuition för om arbetet man utför är i linje med vad man känner är meningsfullt, perspektiv vars utsträckning lättare räknas i generationer än i år. Men man kan också släppa allt och leka med nya idéer. Man fungerar bäst i arbete kring illa strukturerade problem som hållbarhetsfrågor och har en bra intuition och känsla för hur olika aktörer förhåller sig till problemen och hur alla ska samarbeta.

 

När Lawrence Kohlberg gjorde sin modell över moralisk utveckling så postulerade han ett stadie 6 och tänkte sig där individer som Mahatma Gandhi och Martin Luther King, dock utan att hitta någon i sina intervjuer som kvalade in. Men nuförtiden går de att identifiera tex med WUSCT där Synergist motsvarar Construct-aware och Unitive och storleksordningen 1% av populationen i USA, gissningsvis ännu mindre andel i Sverige, men de finns.

Här i Sverige kan nämnas Thomas Jordans och Pia Anderssons (Göteborgs universitet) forskning om hur samhällsentreprenörer hanterar och kan stödjas att hantera illa strukturerade problem: Artikel om ramverk som används, beskrivning av metod som används för stöd till olika aktörer.

Lästips förutom Leadership agility:

Ta ledarskapet till nästa nivå, som är en bra svensk introduktion till (tre) stadier av ledarskap.

Action inquiry, Bill Torberts bok som ger en bra introduktion till ego-utvecklingsteorin med fokus på arbetslivet.

4 Responses to Fem nivåer av agilt ledarskap